Как c помощью турниров и дуэлей повысить вовлеченность сотрудников в выполнение рутинных задач? Можно ли управлять развитием профессиональных навыков через геймификацию? Об этом рассказывает Елена Петельская, начальник управления «Виртуальные ассистенты» департамента развития инструментов обслуживания Банка ВТБ, спикер прошедшего в декабре форума CX Fintech Day.
— Насколько для банков сейчас актуальна проблема выгорания сотрудников?
Е. Петельская: Проблема выгорания сотрудников не теряет своей актуальности и характерна для любой отрасли. Банковский сектор — чувствительный индикатор состояния экономики страны. Пандемия, обострение международной обстановки, введение санкций против нашей страны в целом и финансового сектора в частности затронули многие глубинные процессы банковского сегмента.
Еще один важный момент — погружение в рабочую среду поколения зумеров, родившихся в начале нулевых и не представляющих мир без «цифры» и интернета. Для того чтобы все сотрудники были «в ресурсе», а мы своевременно получали сигналы о возможных проблемах, нам было важно предложить команде простые и в то же время действенные инструменты.
Так появилась идея привлечь искусственный интеллект — платформу «Виртуальный ассистент» — к анализу рутинных задач персонала, чтобы оптимизировать процессы и повысить эффективность ежедневных операций.
— Как работает и какие задачи призван решать «Виртуальный ассистент»?
Е. Петельская: «Виртуальный ассистент» — это платформа управления и максимального раскрытия потенциала команды, разработанная в ВТБ. Она представляет собой полноценную экосистему цифровых технологий и сервисов для принятия управленческих решений. Мы постоянно работаем над ее наполнением и расширением функциональности под текущие задачи. Платформа измеряет показатели работы как линейных сотрудников, так и руководителей, выявляет их потенциал и предлагает рекомендации с пошаговым алгоритмом действий для каждого участника.
Комплексный анализ рабочего дня сотрудника охватывает множество аспектов, включая эффективность и продуктивность в продажах, дисциплинированность (соблюдение стандартов, графика работы), а также вопросы этики по отношению к клиенту, коллегам и работодателю. Если говорить предметнее, то «Виртуальный ассистент» отображает в кабинете личной эффективности руководителя прогнозные и промежуточные результаты команды по текущим процессам, помогает ему в постановке и корректировке задач, принятии сложных управленческих решений.
Кроме того, на платформе установлены автоматизированные планерки для руководителя, новостные сводки, сервисы опросов, обратной связи и многое другое.
В общей сложности в «Виртуальный ассистент» интегрировано более 20 сервисов управления, предназначенных для разных бизнес-процессов и задач. Например, интеллектуальная модель геолокации позволяет выбирать оптимальное расположение точки продаж и предпочтительный режим ее работы. Она собирает и анализирует клиентские оценки, оставленные через внешние сервисы. Наконец, важнейшая задача платформы — «управление счастьем сотрудников» с помощью геймификации рабочего процесса.
— В чем суть этой идеи?
Е. Петельская: Геймификация сама по себе предполагает внедрение игровых форм в неигровой контекст, будь то работа, учеба или повседневная жизнь. Такой подход позволяет работать с максимальной вовлеченностью, повысить лояльность сотрудников и увеличить продажи. Исходя из этого, мы приняли решение сбалансировать существующую в ВТБ систему мотивации и оплаты труда добавлением к ней нематериальной мотивации, для которой геймификация идеально подходит. Так появилась «Вселенная ВТБ» — платформа, на которой решение повседневных задач и бизнес-процессы переносятся в игровое измерение. Не отвлекаясь от рабочего процесса, сотрудники и руководители автоматически получают игровые очки за каждую продажу, высокую скорость и качество обслуживания, другие поощряемые действия. Эти достижения визуализируются метавселенной, благодаря чему пользователи чувствуют значимость проделанной работы, а награды и благодарность банка за высокие результаты и победы в конкурсах мотивируют к дальнейшему прогрессу.
— Как сотрудники отнеслись к этому сервису? Отвечает ли он их интересам?
Е. Петельская: Подключение к сервису происходит волнами. На сегодняшний день «Вселенная ВТБ» доступна управлению продаж массовой розницы, выездному каналу, департаменту финансового регулирования. При этом, несмотря на то что подключение к сервису — дело сугубо добровольное, его популярность высока. Из 15 тысяч «жителей» «Вселенной ВТБ» более 13 тысяч являются ее активными пользователями.
— Расскажите немного о геймификации. Не отвлекает ли этот процесс от рабочих задач?
Е. Петельская: Сервис геймификации представляет собой набор игровых механик, с помощью которых мы управляем эффективностью сотрудника. Если платформа «Виртуальный ассистент» выявляет потенциал и дает подсказки по дальнейшему развитию, то «Вселенная ВТБ» как бы «подмечает» все успехи, задает вектор для развития и поощряет сотрудника, начисляя ему очки игрового опыта и выдавая игровую валюту. Ее можно «инвестировать» в развитие игровых героев. Конечно, в прямом смысле слова сотрудники не играют — они выполняют свои рабочие обязанности, а система «наблюдает» за ними и предлагает релевантные игровые механики: рейтинги, дуэли с коллегами по знаниям либо по показателям, челленджи, турниры, ежедневные активности. Всего мы разработали около 10 игровых механик, и каждый сотрудник может выбрать наиболее близкий ему формат участия в игре. В общей сложности сотрудники тратят на «Вселенную ВТБ» не более 5 минут в день. Свыше 70% пользователей ежедневно посещают свой личный кабинет.
— По какому принципу разрабатывались эти механики, как учитывались поведенческие особенности сотрудников?
Е. Петельская: Игровая система базируется на типологии Бартла и выделяет четыре психотипа: «киллеры», «карьеристы», «исследователи» и «социальщики». «Киллеры» являются самыми активными игроками, хотя и находятся в меньшинстве (10%), — для них важно собрать максимум ресурсов и благ. «Карьеристы» (40%) мотивированы доказать, что они круче других. «Исследователей» (20%) интересует получение новых знаний и поглощение игрового контента, а «социальщики» (30%) нацелены на достижение популярности.
Тип игровой механики для каждого сотрудника напрямую зависит от его психотипа. Например, «киллеров» больше всего интересуют рейтинги (по продажам, сервису, качеству, недопущению ошибок и пр.). «Социальщикам» же важнее возможность сравнить себя с другими людьми. Для них предусмотрены различные элементы соцсетей — например, возможность ставить «лайки», просматривать профиль и результаты своих коллег. Сотрудник видит, какое место его игровой персонаж занимает в точке продаж, в отделении, в банке в целом, и следит за тем, как идут дела у коллег.
Второй тип игровой механики — награды и сертификаты. «Киллеров» привлекает возможность получить рекордное количество «очков от вселенной», «исследователей» — уникальный сертификат с эксклюзивным сюжетом, «социальщики» мотивируются тем, что коллеги узнают об их успехе. Для повышения значимости награды руководители могут организовать торжественное вручение сертификатов, например во время планерки.
Третий тип игровой механики — турниры. В платформу интегрирована автоматизированная площадка конкурсов. Сотрудники могут выбрать любой тип турниров, например по продажам ПДС (программы долгосрочных сбережений). Испытания могут быть как внутренними — в рамках одной точки продаж, так и внешними — между точками продаж и пр. На сегодняшний день уже проведено свыше 100 таких турниров. Важно, что сотрудники на старте турнира видят, какими будут призы, каковы условия участия и победы, — то есть имеют возможность узнать свои промежуточные итоги и составить план достижения наилучшего результата.
Четвертый тип — дуэли по знаниям, одна из самых популярных игровых механик на платформе. «Киллерам» здесь интересен сам факт состязания «один на один», «исследователям» — постоянно обновляющийся контент, «социальщикам» — перманентная возможность расширять круг контактов.
— Как такие «дуэли» отражаются на профессиональных навыках персонала?
Е. Петельская: Сотрудники должны обладать большим запасом профессиональных знаний — параметры продукта, модели продаж, стандарты качества и пр. Система выбирает «проседающее» у сотрудников направление и предлагает назначить им дуэль, в ходе которой они повышают уровень знаний. Вопросы при этом никогда не повторяются.
Самая сложная механика — челлендж, иначе говоря, многоуровневое соревнование сотрудника с самим собой. Человек ставит себе задачу продать N-е количество продуктов за месяц либо не допустить жалоб в свой адрес и повысить свой CSI (показатель уровня удовлетворенности клиентов) и пр. За пройденный челлендж сотрудник получает кристаллы, которые можно потратить на развитие своего героя, чтобы перевести его на новый уровень.
— Расскажите подробнее, что это за герои, как их выбор соотносится с характеристиками сотрудников?
Е. Петельская: Это полноценные игровые персонажи, которые могут развивать свои навыки, получать новое снаряжение. Самые настойчивые и целеустремленные сотрудники могут собрать полную коллекцию героев. Наиболее популярный герой у нас — девушка по имени Лили, поскольку 81% фронт-сотрудников банка — это женщины. Мужчины, как правило, выбирают героя-льва.
— Каков демографический портрет «играющих» сотрудников?
Е. Петельская: Средний возраст — 32 года, самому молодому сотруднику 18 лет, а самому «возрастному» — 71 год. При этом он является одним из наиболее активных пользователей платформы — оказалось, что геймификации все возрасты покорны.
— Есть ли возможность с помощью платформы мониторить атмосферу в коллективах?
Е. Петельская: Да, одна из новейших механик — «выбор» настроения на ежедневной основе. Мы практически в реальном времени можем отследить, кто столкнулся с серьезными сложностями, а кто готовится отмечать очередной успех.
— Как отрабатываются тревожные сигналы?
Е. Петельская: Настрой команды — это половина успеха. Поэтому руководители уделяют большое внимание таким сигналам. При этом срабатывает и сама система, бережно направляя сотрудника на выполнение подходящих его настрою механик. Также система передает сигнал руководителю вместе с рекомендациями по его отработке.
— Нет ли рисков дополнительного выгорания от неудач?
Е. Петельская: Нет. Система выстроена таким образом, что новички соревнуются с новичками, «звезды» со «звездами».
— Как используются и как могут быть использованы данные, полученные в процессе игры?
Е. Петельская: Информация о психотипах пользователей «Вселенной ВТБ», анализ их поведения в игре и достижений помогают не только вовремя выделить и поблагодарить лучших, но и принять в их отношении своевременные управленческие решения о дальнейшем личностном и карьерном развитии — ведь никто не работает так эффективно, как человек, работающий по призванию и получающий справедливое признание своих заслуг.
— Каковы планы по развитию платформы?
Е. Петельская: В первую очередь это вовлечение новых направлений бизнеса во «Вселенную ВТБ» — в среднесрочной перспективе это сотрудники департамента клиентского обслуживания.
До конца 2025 года мы рассчитываем запустить еще две игровые механики. Во-первых, «гильдии», в рамках которых сотрудники с большим опытом будут формировать сообщество для развития новичков и устраивать соревнования между группами. Это даст сотрудникам возможность объединяться с «единомышленниками» и действовать как команда. Бонусом для банка станет возможность выращивать кадровый резерв из числа капитанов «гильдий».
Во-вторых, это обучающий модуль «Детективные истории», включающий множество разветвленных сценариев: из точки А можно будет пройти в точку Б разными тропами, решив управленческие или сервисные задачи. Проходить модуль можно будет как индивидуально, так и командой.
— В чем измеримая (и не только) ценность проекта для ВТБ?
Е. Петельская: Мы регулярно делаем замеры участников геймификации по показателям MAU (Monthly Active Users) и WAU (Weekly Active Users). Они отражают количество уникальных пользователей, взаимодействующих с платформой ежемесячно и еженедельно соответственно, что помогает оценить общую активность и популярность платформы среди сотрудников.
Активные пользователи геймификации демонстрируют на 20% больше вовлеченности в продажи по сравнению с теми, кто не подключился к платформе. Кроме того, за год нам удалось снизить отток продавцов сети на 5 п.п., что приводит к экономии на затратах, связанных с подбором и обучением новых сотрудников. Использование сервиса «Дуэль по знаниям» показало впечатляющий рост обученности сотрудников: на второй попытке рост составил 40%, а на третьей — уже 70%. Это свидетельствует о значительном повышении квалификации сотрудников благодаря регулярному прохождению обучающих модулей. Помимо этого, геймификация способствует созданию более мотивированной и сплоченной команды, улучшая корпоративную культуру и способствуя инновационному климату в банке.
Источник: http://futurebanking.ru/post/4125
Вам также может понравиться
